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November 24, 2021 02:36 am GMT

Cultura gil - O modelo Nubank Squads

Neste artigo voc entender a forma que as empresas mais valiosas do mundo esto organizando e gerenciando suas equipes promovendo uma cultura super gil, a fim de manter a mxima agilidade possvel na soluo de problemas, mesmo depois de atingir larga escala e tornar-se gigante no mundo dos negcios. A luta contnua das empresas em manter uma cultura gil exige muito esforo, principalmente quando se necessita escalar estas prticas para novas equipes da organizao.

Nubank

Manter a cultura de startup, depois de ser agressivamente alavancado um dos maiores desafios no mundo dos negcios exponenciais. O Nubank uma das maiores startups da Amrica Latina que teve um crescimento impressionante desde a sua fundao em 2012, chegando a ter 5 milhes de clientes em 2018. Para garantir uma escalabilidade saudvel e sustentvel desse crescimento, houve um planejamento muito bom da arquitetura do backend, associado a uma forte cultura de pessoas e processos.

H diversas metodologias de desenvolvimento gil de software pelo mundo que se preocupam em como priorizar e entregar as tarefas ou especificar qual deve ser o tempo da iterao, quais cerimnias para deixar a comunicao clara ou os papis existem entre o cliente e o desenvolvimento (product owner, scrum master, team, etc).

Em 2012 Henrik Kniberg & Anders Ivarsson, na poca eram agile coaches na Spotify, publicaram o artigo Scaling Agile @ Spotify with Tribes, Squads, Chapters & Guilds e em 2014 dois vdeos (Parte 1 e Parte 2) foram divulgados explicando como a empresa estava organizando, estruturalmente, o time. Se voc ainda no viu recomendo dar uma lida no meu artigo aqui no DEV que menciono sobre , vou explicar de forma sucinta: basicamente, ela dividiu a equipe em pequenos grupos multifuncionais, que so responsveis por uma nica parte do sistema. Esses pequenos grupos foram chamados de squads.

Por exemplo, se tivermos um squad responsvel pela entidade 'Cliente' de um sistema, a equipe fica com todo o ciclo de desenvolvimento desta parte. Por conta disso, cada grupo composto de pelo menos uma pessoa que consiga desempenhar o papel necessrio para desenvolver essa parte do produto. No exemplo anterior, o squad de 'Cliente' deve fazer a parte frontend e backend do sistema, alm de garantir a qualidade e fazer o deploy para produo, incluindo o monitoramento e tratamento de erros. Se houver um app mobile, a equipe dever lembrar dessa parte tambm. Dessa forma, esse squad tem pessoas de diferentes chapters, ou funes pessoas da engenharia de backend, frontend e mobile. Se a empresa trabalhar com uma equipe de qualidade separada do desenvolvimento, o squad deve ter uma pessoa desse time tambm.

O grupo tambm tem autonomia para decidir o que e como as alteraes sero feitas, qual metodologia de gerenciamento ir utilizar (scrum, kanban, etc) e o que mais precisar para desempenhar bem o seu papel. No exemplo acima, o squad pode decidir no fazer a parte mobile, se no houver necessidade naquele momento.

Tribes

No irei detalhar todos os aspectos, mas deixo aqui esta figura que est no artigo de Henrik Kniberg & Anders Ivarsson e mostra a estrutura das pessoas em um modelo de squads. um material bem completo e detalhado que vale a leitura. Os elementos principais dessa organizao so os squads, os chapters, as tribes e as guilds.

Depois disso, soube de vrios cases de empresas que estavam implantando e comentando sobre as dificuldades que passaram e ganhos que tiveram.

O Nubank umas dessas empresas que usa este modelo de organizao de times de forma bem madura. O modelo de microservios usado no backend desde o incio da empresa e a cultura de desenvolvimento, com muita autonomia e confiana, ajudou a fazer com que fosse bem fcil de usar a esta forma de organizao. Apesar de a empresa ter se adaptado bem, ainda temos algumas situaes a serem corrigidas, que vou comentar ao longo do artigo. Resumindo: esse mtodo super bom, mas pode ser difcil para muitas empresas, ento no mais uma bala de prata e ns no devemos trat-lo como tal.

Estrutura dos times no Nubank

Temos vrios chapters: Engineer, Business Analyst (BA), Design, Data Science, Communicators e Brands Managers, Xpeer (atendimento ao pblico), Product Manager, etc. Alguns squads cresceram tanto que precisaram ser agrupados em Tribes, como o caso de Acquisition e Nuconta, por exemplo.

Cada squad tem pessoas dos chapters de que necessita. Em CSD (Customer Support Design), temos Engineers, BAs, Xpeers e Data scientists (DS). Nenhuma pessoa de brand manager ou designer. Da mesma forma, em Credit Strategy, a equipe responsvel por melhorar os modelos de aprovao de crdito, tem pessoas de DS, engenharia e nenhum brand manager. J em Acquisition, a tribe que cuida de tudo relacionado a aquisio de novos clientes, tem pessoas de quase todos os chapters: engenharia, BA, Brand Manager, DS, Designer, Xpeer, PM, etc.

Os squads tambm podem "pegar emprestado" alguma figura de outro caso surja uma demanda especfica ou, caso a necessidade fique mais frequente, estuda-se a possibilidade de colocar uma pessoa dedicada. Por exemplo, comum os designers trabalharem em tarefas que envolvam mais de um grupo.

Tambm comum a criao de Guilds para tratar de assuntos horizontais entre os squads. Desta forma, no Nubank, temos a guilda de onboarding, hiring, UI, react-native, e muitas outras para cuidar de assuntos que no so de um squad especfico, mas sim de interesse de todos. As guilds servem pra apoiar novas tecnologias ou resolver problemas comuns a todos os squads. Ento se algum est com dificuldades com StyledComponents ou comeou a estudar Flutter e quer saber quem mais tem interesse, podem contar com a guilda especfica ou criar uma nova.

Como definido/priorizado as tarefas

As demandas so definidas e priorizadas de acordo com os OKRs do squad, que so determinados de acordo com os OKRs da empresa, e com os ganhos/gastos previstos por modelos que as pessoas que trabalham como BA analisam. Se uma determinada tarefa tem potencial de fazer com que o squad atinja algum ou alguns OKR(s), ento ela detalhada, discutida com todos os chapters que sero envolvidos, antes de ser feita.

Em geral, o prazo no o componente mais crucial de um OKR, - dado que no passamos por cima da qualidade para cumprir um prazo. No entanto, como um dos valores da empresa We think and act like owners, not renters (ns pensamos e agimos como donos, no como inquilinos"), a grande maioria das pessoas quer shipar - colocar coisas em produo. A idia de entrega contnua forte e existem ferramentas internas feitas para garantir que tudo que seja produzido, v para experimentao do pblico - que as vezes so os prprios Nubankers - o mais rpido possvel, com a maior qualidade e de forma mais eficiente. Quando algo est muito repetitivo e tomando muito tempo do time, automatizamos. Expresses como "Feedback rpido" e "vamos aprender e no ter medo de errar" so comumente ouvidas nos corredores.

Fontes onde pesquisei esse contedo:


Original Link: https://dev.to/jhonywalkeer/cultura-agil-o-modelo-nubank-squads-3pl3

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